In der Ära der Digitalisierung müssen sich Organisationen mehr denn je anpassen und Resilienz entwickeln. Die Einführung neuer Technologien, die Veränderung von Organisationsstrukturen und die Dynamik der Arbeitswelten eröffnen neue Möglichkeiten, konfrontieren Organisationen jedoch auch mit bisher unbekannten Herausforderungen. Diese Entwicklungen führen, zusammen mit dem zunehmenden Datenvolumen und der Diversität der Datenströme, vor allem zu einer erhöhten Komplexität.  

Dieser Artikel zielt darauf ab, Organisationen umfassende Einblicke und Entscheidungshilfen im Umgang mit Prozesskomplexität zu bieten. 

Herausforderungen der Prozesskomplexität:  
Diese Komplexität stellt oft eine erhebliche Hürde für die Effizienz dar und erschwert das Verstehen, Steuern und Optimieren von Prozessen in Organisationen. Daher streben Organisationen aktiv danach, überflüssige Komplexität zu erkennen und zu eliminieren.  

Tony Robbins' berühmtes Zitat "Complexity is the enemy of execution" bringt auf den Punkt, dass sowohl Gesellschaften als auch Individuen in ihren verschiedenen Rollen zunehmend überfordert sind, Entscheidungen zu treffen. Unser Wirtschaftssystem, das auf Wachstum ausgerichtet ist, führt unweigerlich zu mehr Komplexität in Organisationen. 

Strategien zum Umgang mit Komplexität:  
Das Navigieren in komplexen Systemen, die zunehmend dynamischer, unsicherer und global vernetzter sind, stellt eine enorme Herausforderung dar. Veränderte Kundenerwartungen in den Bereichen Servicequalität, Individualisierung und Personalisierung, Technologisierung sowie Digitalisierung stellen Unternehmenslenker zusätzlich vor riesige Aufgaben. Laut einer KPMG-Studie liegt der größte Veränderungsbedarf in den Bereichen Unternehmensstruktur und Prozesse. Unternehmen, die diesen Veränderungsanforderungen und Komplexitäten am besten gerecht werden, gehen als Sieger hervor.  

Wie sollen Organisationen und betroffene Stakeholder mit dieser Herausforderung umgehen und welche Instrumentarien und Methoden gibt es, um dieser Komplexitätsdichte Herr zu werden? 

Gehen wir es einmal systematisch an. Komplexität ist ein häufig (manchmal auch undifferenziert) gebrauchter Begriff, mit dem wir Situationen beschreiben, die nicht greifbar, sondern eher verstrickt und undurchschaubar wirken. Oft wird es als ein subjektives Empfinden und weniger als ein objektiver Zustand einer Organisation wahrgenommen. 

Und nicht alle subjektiv wahrgenommenen oder objektiv festgestellten komplexen Systeme sind schädlich. In der Tat können dieselben Komplexitätsfaktoren, die sich negativ auf ein Unternehmen auswirken können, auch neue Chancen für diejenigen Unternehmen eröffnen, die bereit sind, aus dem sich rasch verändernden Geschäftsumfeld Kapital zu schlagen.   

So kann die Anzahl der Kunden, die Sie gewinnen, die Anzahl der Produkte oder Dienstleistungen, die Sie anbieten, das Ausmaß, in dem Menschen in Ihrem Unternehmen zusammenarbeiten und vielfältige Aufgaben erledigen, die Anzahl der Märkte, in denen Sie präsent sind, und die Anzahl der Mitarbeiter, die Sie beschäftigen, die Komplexität in Ihrem Unternehmen erhöhen und sie gleichzeitig ökonomisch erfolgreich werden lassen. Das heißt, gut gemanagt, ist diese Art von Komplexität eher zuträglich als abträglich.  

Das bedeutet, dass wir in einem Ökosystem eingebettet sind, in dem Komplexität allein schon durch externe Gegebenheiten (Technologisierung, Globalisierung etc.) vorgegeben ist. Spannend ist jedoch, wie wir mit der individuellen Komplexität, mit der auch die große Mehrheit von uns als Arbeitnehmer konfrontiert sind, umgehen. Also die Komplexität, die zum Beispiel durch schlechte Prozesse, unklare Rollendefinitionen oder nicht definierte Zuständigkeiten verursacht wird.

Ausprägungen solcher Situationen sind u.a.: 

• ursprünglich effiziente Prozesse, die im Laufe der Zeit bürokratischer werden  

• frustrierend lange und aufwendige Genehmigungsprozesse 

• unzählige Meetings, die stattfinden, weil das Verfahren unklar ist 

• unklare Rollendefinitionen und Prozessverantwortungen, die dazu führen, dass Silo-Initiativen beim selben Problem gestartet werden oder dass überhaupt niemand das Problem angeht 

Klassischerweise startet man eine Optimierungsinitiative und vollzieht die gewohnt systematischen Schritte. Zusammengefasst: Identifizieren/Auswählen – Proirisieren – IST-Prozess erfassen und Prozesskennzahlen auswerten – Analysieren und Ableitungen für den Soll-Prozess treffen – Soll-Prozess definieren - Soll-Prozess implementieren und evaluieren. 

So weit so gut und eigentlich auch mittlerweile gelernt. Aber solche Initiativen können je nach Prozess eine beachtliche Größe annehmen und mit sehr viel Aufwand (Ressourcen und Zeit) verbunden sein. Mit guter Absicht gestartet befindet man sich bald in einem Zustand der Stagnation, bei dem das Projekt weder vor noch zurück geht. Denn zur Wahrheit gehört: bis zu 70% der Transformations- und Optimierungsbemühungen verlaufen im Sande oder scheitern nicht zuletzt infolge der vorherrschenden Komplexität.  

Was wäre nun, wenn man vorab wüsste, worauf man sich einlässt? Wenn man wüsste, wie komplex sich der zu optimierender Prozess darstellt? Wenn man Komplexität objektiv messen und beherrschbar machen könnte?  

Eptacon hat genau das Instrumentarium entwickelt, um Organisationen von der Komplexitätsspirale zu befreien.

Der Ansatz: 

Mit unserer Methode hat Eptacon den weltweit ersten, IT-gestützten Management-Ansatz entwickelt, das gezielt auf Operational Excellence und die Optimierung von Geschäftsprozessen ausgerichtet ist. Diese Herangehensweise integriert den gesamten Verbesserungszyklus in einem Modell und wendet eine eigens hierfür entwickelte Notation zur Erfassung und Modellierung von Leistungsprozessen an - BPIN (Business Process Improvement Notation). BPIN ist die weltweit erste komplexitätsorientierte Modellierungssprache, die Prozesskomplexität und Prozess-Performance standardisiert misst und auswertet.

BPIN ist somit nicht nur eine leistungsstarke Modellierungssprache, sondern ermöglicht gleichzeitig auch eine IST-Prozessauswertung anhand von 11 Process Performance Indicators (PPI). Einer davon ist die Prozesskomplexität.

Komplexität wird durch die Aspekte Segmentierung, Individualisierung und Spezialisierung forciert und beeinflusst insbesondre Leistungsprozesse. „Unbehandelt“ schwächt sie die Prozessfähigkeit, destabilisiert, reduziert die Effizienz und hemmt die Skalierbarkeit. Die Fähigkeit, Komplexität aktiv anzugehen und zu managen ist heute ein Erfolgs- bzw. Selektionskriterium.  

Unser Modell zur Erfassung und Messung von Prozesskomplexität basiert auf den Dimensionen Varietät (Anzahl und Vielfalt der Services, Anforderungen und Tätigkeiten), Konnektivität (Arbeitsteilung, Koordinations- und Steuerungsaufwand, Partner, Schnittstellen) und Dynamik (Vorhersehbarkeit, Veränderungen, Risiken). Bereits in der Erfassung/Modellierung der Leistungsprozesse mit Hilfe unsere neuen Notationssprache - BPIN - wird jedem Prozessobjekt auf der Grundlage von 36 Prozesstreibern ein vordefiniertes Komplexitäts-Scoring zugewiesen.  

Aus der Summe der Komplexitäts-Scorings der im Prozess vorhandenen Prozessobjekte wird die Prozesskomplexität gebildet. Der Erkenntnisgewinn für sie:  

▪ Wie hoch ist das Komplexitäts-Scoring der einzelnen Prozesse? 

▪ Wie ist das durchschnittliche Komplexitäts-Scoring der Prozessobjekte? 

▪ Wie verteilt sich die Komplexität auf den Prozess? 

▪ Welche sind die TOP 10 Prozesstreiber der einzelnen Prozesse? 

Das Komplexitäts-Scoring gibt einen ersten Hinweis darauf, wie ausgeprägt die Quantität, die Vielfalt und die Abhängigkeiten sowie Wechselwirkungen innerhalb eines Prozesses sind.

Die dem Modell zugrundeliegenden Prozesstreiber lassen sich in 8 übergeordnete Faktoren subsummieren.

1. Anpassungsfähigkeit 

Wie anpassungsfähig, flexibel, skalierbar ist der Prozess? Diese Frage bezieht sowohl die Prozessobjekte als auch Mitarbeiter und IT-Systeme mit ein. Darüber hinaus spielt in dieser Dimension auch die Flexibilität der involvierten Kooperationspartner und der Managementsysteme eine zentrale Rolle.

2. Diversität 

Wie vielfältig sind die Prozesstätigkeiten? Hierbei geht es insbesondere um die Vielfalt und Anzahl der kumulierten Tätigkeiten. 

3. Kollaboration 

Wie hoch ist die Schnittstellenintensität? Wie stark ist die Arbeitsteilung? Wie sind die Informationswege strukturiert? Diese Diskussion legt wichtige Erkenntnisse über Abhängigkeiten, Wechselwirkungen und Steuerbarkeit von Prozessen offen. 

4. Emergenz 

Wie dynamisch ist der Prozess? Sind die Anforderungen stabil? Müssen viele Entscheidungen getroffen werden? Wie unterschiedlich sind die Anforderungen und wie variantenreich ist der Prozess? 

5. Standardisierung 

Wie routiniert und beherrschbar ist der Prozess? Ist der Prozess schlank? Welchen Reifegrad hat er? Wie hoch ist die Dokumentationsintensität? Wie ist die Automatisierung/Digitalisierung?  

6. Kognitivität 

Wie anspruchsvoll und fehleranfällig ist der Prozess? Welches Knowhow ist erforderlich und wie viele Informationen/Daten müssen verarbeitet werden? 

7. Ressourcen 

Wie ressourcen-intensiv (Personal, System, Zeit) ist der Prozess? Welcher Aufwand und Bearbeitungstiefe sind notwendig? 

8. Konformität 

Wie hoch sind die Anforderungen an die Konformität in Bezug auf Compliance und Datenschutz?  

Die Resultate dieser innovativen Analyseperspektive versetzen Entscheider und Prozessverantwortliche in die Lage, Komplexitätsspots systematisch zu identifizieren und potenziellen Aufwand von Prozessoptimierungsinitiativen vorausschauend und somit ressourcenschonend zu bewerten. 

Dieser Erkenntnisgewinn ist sowohl für Prozessverantwortliche in Unternehmen als auch für Berater ein Gamechanger. Erstmalig liegen fundierte und benchmark-fähige Daten über Process Performance Indicators vor, die die Erfolgswahrscheinlichkeiten von Transformationsprojekten deutlich erhöhen werden. 

Für weitere Informationen zu unserem Framework und unserer Process Improvement Suite, kontaktieren Sie uns gerne für ein persönliches Gespräch.